□崔燕  冯肖宏

　　现在越来越多的企事业单位，对两个问题常感到困惑：一是下属各部门在年终时不能完成经营任务；二是奖金分配时，如何确定分配的标准。管理中遇到的很多问题，让老板们越来越意识到绩效管理的重要性。

　　通过观察了解，大致总结出企业在实行绩效管理中主要存在以下几类问题：

　　一、部门目标与企业战略目标不一致。部门在制定年度目标时，只是按照本部门的工作思路提出的，很少站在企业战略目标的角度来考虑，导致目标不一致现象的发生。

　　二、企业战略目标没有层层分解到所有员工。员工无明确的绩效目标，即便是有，也是根据各自的工作内容提出的，而不是从企业的战略目标逐级分解得到的。

　　三、忽视部门经理的作用。企业管理者们往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与部门经理没什么关系。对员工的考核评价往往也是主管们根据自己对下属的主观印象做出的，不能反映员工的实际工作情况。

　　四、为了奖金分配而实行绩效考核。经理们拿着人力资源部设计的考核量表，对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，人事部据此来发放员工的奖金。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。

　　五、绩效管理追求短期效益，忽视企业的经营安全。企业的绩效考核指标主要是财务指标，员工的薪酬待遇与财务指标的完成情况直接挂勾。员工在完成任务过程中的行为是否规范，是否会给企业长期发展带来什么不良的后果，这些都无人问津。

　　六、员工参与程度很低。管理者认为考核员工的事情很敏感，害怕引起矛盾而往往不公开评价员工。企业只有少数管理者掌握着绩效考核的评价与结果的认定与运用。员工不知道自己的工作是按什么标准评价的，好在哪里，存在什么问题，应如何改进等，员工没有任何渠道能够知道这些事情。对这样考核出来的结果，员工有看法是再正常不过的了。

　　由于上述这些问题，导致企业绩效管理流于形式，没有发挥出应有的作用。

　　如何有效的进行绩效管理活动，笔者认为企业应从以下几方面入手开展工作：

　　一、 营造氛围。氛围营造的过程就是要让管理者和员工逐步了解绩效管理这一管理工具的真实价值是什么，能为企业和员工带来什么益处。通过改变管理者的管理思维和管理习惯，让员工接受绩效管理。        二、 实施前要作好充分的准备。准备工作主要有以下内容：

　　1、人力资源部门要做好基础工作。人事部门要建立每个岗位的职位说明书。在制定员工的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。

　　2、培训中高层管理者。中高层管理者是企业绩效管理的主力军，特别是部门经理应知道自己在绩效管理工作中应发挥怎样的作用。才能使绩效管理工作有效的开展起来。通过培训让中高层管理者真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧。只有各级管理者都成为绩效管理专家了，企业的绩效管理的实施效果才能够体现出来。

　　三、准备一份行之有效的实施方案。在实施绩效管理之前，要准备一整套行之有效的实施方案。实施方案中要明确绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价及绩效反馈各环节中的核心任务，要达到什么目的，管理步骤，主管与员工在各管理环节中沟通的重点是什么，如何进行沟通。

　　四、赋予各级管理者相应的职责。绩效管理作为一项管理工具，承担着企业战略目标实施落地的重要使命。所以，应该对各级管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，要将绩效管理职责加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书，并加以考核。

　　总之，绩效管理实质上是通过持续不断的沟通与反馈，来实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。绩效管理体系中的绩效考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误和发奖金。绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。